Changement et résistance

Souvent quand on évoque « le changement en contexte organisationnel », on entend quasi exclusivement : blocage – inertie – tension- révolte- argumentaire critique… et résistance.

On ne peut plus s’empêcher d’associer « Résistance » à « Changement ».
Que veut dire alors ce concept ?
Les auteurs Coch et French*, dans un article publié dès 1947 dans la revue « Human Relations », étaient les premiers à évoquer cette terminologie de « Résistance et Changement ».
L’article traitait alors les deux questions principales.
Pourquoi les individus résistent-ils fortement aux changements ? et qu’est-ce qui peut être fait pour la surmonter* ?

Plus tard, c’est K. LEWIN* qui s’est penché sur le sujet. Il note que la résistance au changement apparaît lorsque le  « changement vient bousculer les habitudes, coutumes et rites » des individus. Ou alors, quand ses mêmes individus ne « comprennent pas les raisons des évolutions ou des innovations » que l’organisation dans laquelle ils évoluent a initiées.

Pour d’autres comme Collerette, Delisle et Perron (1997 ; p. 94), la résistance (des personnes) au changement organisationnel est définie plus spécifiquement comme étant « l’expression implicite ou explicite de réactions de défense à l’endroit de l’intention de changement ». Et Dolan, Lamoureux et Gosselin (1996 ; p. 486), notent eux que la résistance au changement est « l’attitude individuelle ou collective, consciente ou inconsciente, qui se manifeste dès lors que l’idée d’une transformation est évoquée ».

Par conséquent c’est une forme de réaction « humaine » à quelque chose et qui a heurté à un moment ou un autre la personne en question.

Malgré tout, la résistance à un changement n’est pas toujours systématique.
Que ce soit dans les différents secteurs de la vie quotidienne (qui n’est pas notre sujet ici… quoique) ou bien dans le domaine du travail et de l’entreprise.
D’ailleurs, les véritables « ressorts » de cette « résistance » ne fonctionnent-ils pas de la même manière quel que soit le « milieu » ou le « domaine » dans lequel les individus évoluent ?

Concernant l’univers professionnel, comment reconnaît-on alors cette « résistance » au sein d’une organisation ?
Et comment elle se manifeste ? Est-ce de manière individuelle ? Collective ? Organisée ?
Est-elle active ? Ou alors passive ?
Oserions-nous avancer que celle-ci apparaît le plus souvent au sein de champs organisationnels plutôt empreints de méfiance ? Ou bien nous pourrions trouver des « résistances » au sein d’organisations bâties autour de la confiance ?

Quoi qu’il en soit, l’évocation du « changement » pourrait faire donc apparaitre, selon la manière dont il a été initié, une certaine forme de résistance à ce même changement .
Ce qui explique alors de facto le « contexte organisationnel » de l’entreprise en question ainsi que de sa composante.

Résister donc. Mais à quoi ?

Selon la définition du dictionnaire, résister c’est :
1- Ne pas céder, tenir.
2- Avoir la force physique ou morale nécessaire pour affronter quelque chose ou quelqu’un.

L’individu résiste donc aux changements pour de nombreuses raisons.
Quand il doit utiliser de nouvelles méthodes – faire de nouvelles taches – avoir de nouvelles responsabilités – quitter sa zone de confort – ses acquis et surtout abandonner ses habitudes. Celles-ci même qui ont été structurées dans le passé, devenues structurantes de son présent et de ce fait (peut-être) de son avenir… et c’est là le plus difficile. Car ce « changement » est considéré comme aller vers de « l’incertitude ».
Quelque chose de pas connu.
Y apparaît alors une forme de crainte et de peur.

Et souvent, les causes sont d’abord individuelles, devenues ensuite collectives. Elles sont culturelles ou politiques.
Les plus importantes peuvent être liées à la manière et à la qualité de la mise en œuvre du changement par le système organisationnel lui-même. Ou bien liées directement au changement car jugé très complexe.

Les conséquences par ailleurs d’une « résistance » au sein d’une organisation, au-delà des diverses tensions engendrées, des conflits, de la baisse de la productivité, de l’efficacité, ne sont entre autres qu’une instabilité forte de celle-ci voir de sa destruction.
De plus, aujourd’hui plus encore que par le passé, les sources de « risques » qu’une entreprise, une organisation-suivant sa taille et son secteur d’activité- et ses salariés soient exposés à un « changement » sont multiples.

Que faire alors face à ce phénomène de « résistance » ? Comment le prévenir ? L’éviter ?
La majorité des études qui s’y sont penchées évoquent « des actions pour les surmonter voire les limiter », ce qui montre d’ailleurs que cette réaction est considérée comme principalement négative.
Ce qui n’est pas souvent le cas.*

L’étude de Coch et French datée de l’année (1947) indiquait que « la manière la plus efficace de modifier ou d’éviter la résistance d’un groupe » consiste à :

– d’abord informer. Transmettre l’information au groupe avant toute action.
– lui communiquer efficacement le besoin de changement en faisant attention à l’aspect « humain » ainsi qu’à la manière de l’introduire.
– stimuler ensuite leur participation et leur adhésion dans sa planification (création de groupes de travail par ex, prise en compte de la parole…).

D’autres auteurs comme par exemple Hulman (1998), propose de « déterminer son intensité d’abord et sa source » pour ensuite mettre en place des stratégies appropriées et évaluer le résultat.
Cependant, la réussite d’un changement dépend aussi de la capacité des dirigeants à surmonter leurs propres résistances. C’est un paramètre important à prendre en compte selon Kets de Vries et Miller (1984).
On l’a vu, même si la palette de choix est vaste en matière de comportement à adopter face à la résistance au changement. Il n’y a pas d’action connue, précise validée expérimentée destinée à atténuer avec certitude celle-ci.
Chaque « résistance » est spécifique à une organisation. À l’histoire de celle-ci. À son fonctionnement. Parce que les collectifs d’individus qui les composent portent avec eux leurs différences, leurs histoires, leurs trajectoires, leurs apprentissages, leurs croyances, leurs habitudes fortement ancrées… y compris celles apprises dans le passé et au sein même de cette organisation.
Si « résister » c’est ne pas céder, tenir sa position, ce qui suggère par conséquent une forme de combat. Alors la meilleure approche serait celle de tout faire pour comprendre ses origines plutôt avec « empathie » (Alain, 1996, p. 174).

Au final, des actions telles que communiquer, comprendre les ressorts de la résistance, expliquer le besoin de changement, motiver, obtenir l’adhésion et l’engagement, impliquer les individus de l’organisation sont alors essentiels dans un processus de transformation. Transformation qui est apprentissage en réalité. Apprentissage de nouvelle façon de faire, de nouvelles règles…

Alter (2000)* évoque plutôt le terme de « processus » ou « processus de changement » qui n’est alors qu’un « flux de transformations » jamais terminé, jamais vraiment spécifique.
Ou alors une pratique ou mode de management d’aucuns appelleront « conduite du changement », « management du changement ».

Bref, comme le soulignent Collerette, Delisle et Perron (1997, p. 104), la résistance « constitue souvent le compagnon paradoxal de l’agent de changement, et celui-ci doit s’attendre à devoir fréquenter ce compagnon aussi longtemps qu’il sera porteur de changement ».