Changer peut être difficile.
Questionnez quiconque ayant tenté de changer de carrière par exemple, de développer une nouvelle compétence, de se débarrasser d’une mauvaise habitude, d’améliorer ses relations.
Cependant, l’histoire nous l’a appris, à un moment ou un autre, pour « apprendre », « pour désapprendre », s’adapter, la majorité d’entre nous y sera confrontée. Ponctuellement. Voire continuellement pour atteindre des objectifs spécifiques, professionnels ou privés, individuels ou collectifs…
Et quelquefois, le faire vite.
Changer pour s’adapter, évoluer.
Changer. Soit sous l’influence de l’usage des outils technologiques, de l’intelligence artificielle, ou de bouleversements brusques tels qu’apportés par les conséquences des crises sanitaires comme celle de la COVID 19.
Tandis qu’avant le confinement, en France, seulement 3% des salariés pratiquaient le télétravail, ce cas de force majeure a propulsé le monde des entreprises, celui des salariés, dans une ère inédite.
Les confinements imposés par la crise ont brusquement provoqué un chamboulement des habitudes de travail. Avec comme conséquence directe, une unité de lieu de vie et de travail.
Une période sans interaction physique entre les personnes en s’appuyant – pour les mieux organisés ou les plus chanceux ou les plus réactifs – uniquement sur des outils et logiciels collaboratifs pour communiquer.
Ces nouvelles « obligations » ont forcé salariés et managers à travailler loin des bureaux, loin des clients et loin des uns et des autres.
Voilà le télétravailleur(se) issu(e) d’un groupe appartenant à une institution, un espace, une organisation, un « champ » objectivement orienté vers un type de production de « sens commun », brusquement propulsé dans une situation nouvelle, laquelle « n’assurant pas une présence active d’expériences passées* ». Les exigences du « nouvel espace » de travail nécessitant de facto pour une meilleure adaptation des « ajustements », des créativités, de nouvelles stratégies, des inventivités dues au bouleversement des « habitudes ».
Toutefois, et à ne pas en douter, même à distance, la question du sens et de l’organisation du travail demeure plus que centrale.
Les difficultés du télétravail
- Le manque (ou l’absence) de suivi en face à face entre le manager et le salarié. Alors que les Français n’ont pas la réputation de travailler peu, il est alors possible de relever que les managers peuvent « craindre » un manque d’engagement, ne pas travailler « assez » ou « efficacement » du fait de la distance qui s’est brusquement installée. D’autre part, de nombreux télétravailleurs ont de suite ressenti un mal à s’adapter à la situation. Le manque de communication avec leurs managers et responsables, et par conséquent un manque de soutien qui en découlerait, est un élément important. Qui dit absence ou manque de communication, de soutien, dit manque d’informations. Lorsqu’on travaille à la maison, dans son salon, dans sa cuisine, et pour les plus chanceux dans un espace bureau dédié, obtenir une réponse à une question d’apparence anodine pourrait s’apparenter à un parcours du combattant. Malgré alors la distance et l’éloignement « physique » entre collègues, celle-ci ne prémunit pas de l’apparition de difficultés interpersonnelles.
- L’isolement social : le travail en « présentiel » remplit bien sûr une fonction socialisatrice. C’est pourquoi, à force d’être seul face à son ordinateur, l’éloignement, la distance, le manque de communication peut engendrer un sentiment d’isolement et de solitude. Plus d’interactions entre collègues en effet. La question de son rôle vis-à-vis de l’organisation et à la réalité de sa « contribution » à un projet collectif, pourrait être posée.
- La décision « subie » aboutit alors à une forme de superposition de la vie professionnelle et de la vie privée. Tous les télétravailleurs(ses) ne disposent pas d’un espace spécifique à la maison pour travailler. De plus, le passage brusque, imprévu à ce mode s’est fait également en présence des enfants et pour certains de bas âges, car les écoles et crèches étaient fermées.
- Le nouveau « champ » qui est le domicile familial, théâtre de ce nouvel espace de travail, possède ses propres contraintes « domestiques » de surcroit lors d’un passage brusque et imprévu.
Quelques clés pour y voir plus clair
Quelques clés pour voir plus clair et pour soutenir les télétravailleurs.
Le télétravail met les entreprises, organisations devant de nombreux défis. Malgré cela, il existe des mesures rapides, efficaces et peu couteuses que les managers et manageuses, aidés évidemment par leurs entreprises, peuvent mettre en place afin de faciliter cette transition et la continuité de la mission des uns et des autres.
– Mise en place d’un « audit » individuel pré-télétravail technologique et de communication.
Même si une réunion en présentiel n’a rien à voir avec une réunion par Zoom, Teams, Skype, pour les télétravailleurs, disposer de moyens « technologiques et de communication » larges est un préalable : Internet - fibre - ordinateur - visio-conférence - vidéo (cette dernière réduisant sensiblement le sentiment d’isolement).
L’entreprise à travers son service dédié doit donc avant tout mettre en place ses outils et former, accompagner si nécessaire, ses salariés, en s’assurant que les échanges de données soient sécurisées (par exemple, les salariés des compagnies aériennes).
– Instaurer des « passerelles » de communication et d’échanges périodiques, structurés.
Pour être un bon manager ou manageuse à distance, il faudrait appeler régulièrement les membres de son équipe. Ses échanges peuvent être individuels ou collectifs si davantage ses derniers forment une « équipe » et suppose alors une collaboration étroite entre eux.
Le plus important par ailleurs, c’est que ces sessions de communications puissent raisonner comme des espaces de « consultation » autour des préoccupations des uns et des autres et dont les exposés seront écoutés et entendus.
– Définir des règles de maintien des liens.
Pour télétravailler efficacement, les managers, manageuses doivent avant tout clairement définir un cadre.
En l’occurrence autour des points suivants :
- la fréquence des échanges,
- le moment où ils doivent se dérouler
- le moyen de communication idéal.
Et en tant que responsable et manager de votre équipe, il serait également judicieux d’ouvrir un « créneau » de disponibilité dans lequel vous serez joignable pour des conversations ponctuelles. Et en cas d’urgence, échanger par SMS ou par directement téléphone.
– Veuillez à créer des moments d’interactions sociales.
A distance, cela pourrait sembler artificiel. Cependant, les retours d’expériences des télétravailleurs(ses) ont montré que ses moments contribuent à maintenir le lien et réduire le sentiment d’isolement : conversations informelles autour de sujets autres que le travail, prendre les nouvelles des uns et des autres (sincèrement), pizza partie (livrée à toute l’équipe au même moment), colis surprise…
Jean-Luc Tournier, psychologue et psychothérapeute spécialisé dans le sport, indique aux coachs, managers et entraîneurs lors de ses nombreux séminaires et interventions autour de la performance sportive, que « connaitre les sportifs en tant qu’Hommes ou Femmes, pourraient bien faciliter à mieux coacher le sportif ».(1)
Quoi de mieux pour cela que lors de moments conviviaux.
Connaitre les hommes et femmes de son équipe faciliterait le management du collaborateur ou de la collaboratrice.
– Un soutien moral et des encouragements.
Dans sa mission de santé au travail, prendre en considération le stress éventuel du télétravailleur pour le manager et pour l’entreprise est bien évidemment important. Surtout lorsque le changement a été brutal. Développer, pratiquer une écoute attentive, sincère et faire preuve d’empathie envers les membres de son équipe.
– Attention à la contagion affective.
D’après des recherches menées par le psychologue Américain Daniel Goleman sur l’intelligence émotionnelle et la contagion affective, les collaborateurs ont tendance à réagir aux changements soudains et aux situations de crise en fonction des signaux qu’ils perçoivent chez les managers.
Si celui-ci (celle-ci) exprime un sentiment d’anxiété ou d’impuissance, cela rejaillit sur ses collaborateurs et provoquera ce que Daniel Goleman appelle « l’effet de ruissellement ».
télétravail et inégalités des sexes
Tous les emplois ne peuvent pas être exercés à distance. Et pour la majorité d’entre eux, ils sont occupés par des femmes. Par exemple, 87% du personnel infirmier, 91% des aides-soignants, 76% des caissières de supermarchés, 73% des agents d’entretien…
Pendant que nous télétravaillons, les hôpitaux, supermarchés et autres structures fonctionnent.
Pour ces femmes, et surtout pour les mères « isolées », le constat est simple. Le travail à fournir augmente. La fermeture des écoles, des crèches, des cantines, a entraîné une augmentation importante des tâches à accomplir.
Même pour les femmes qui télétravaillent, des inégalités avec les hommes sont relevées y compris hors de la période de confinement.
En effet, une étude de la fondation Hans-Böckler menée à partir d’un panel de 30 000 couples allemands de 2003 à 2016, montrait que la flexibilité du travail et du télétravail a tendance à renforcer les normes du genre : les hommes consacrent moins de temps à leurs enfants et au travail domestique, les femmes davantage.
Intégrer alors ce fait dans la réflexion autour des conditions matérielles de sa mise en place et de sa réalisation afin de s’assurer qu’elles ne mettent pas en danger les acquis de nos sociétés modernes sera important.
Il faudra probablement se méfier des conclusions définitives au sujet du télétravail tel qu’il a été pratiqué pendant le confinement, car ce n’était pas quelque chose de « normal » mais plutôt lié à des circonstances exceptionnelles. Plancher sur un retour d’expérience afin d’explorer tous les champs des possibles est un prérequis.
Avec cette crise, les codes vont-ils définitivement changer ? Le télétravail sera-t-il la norme ? Certains patrons de grands groupes comme Carlos Tavares, PDG de PSA, a déjà annoncé que « près de 80 000 personnes sont potentiellement concernées par le télétravail dans son groupe ».
Le « Bureau » tel qu’on l’a connu alors, symbole de puissance et « de l’importance » du poste occupé, appartiendra-t-il alors au passé ? Et la relation entre les managers(ses) et leurs collaborateurs(trices) ne sera-t-elle plus la même ? Le « contrôle visuel » - en vogue dans de nombreuses entreprises et organisations - supposé « outil de pouvoir » du chef, ne sera plus alors d’actualité.
(1) Interview par Alexandre ROOS in « L’Équipe magazine du 20/02/2021. »
